一、新经济与人力资源管理变革（论文文献综述）
魏丹霞,赵宜萱,赵曙明[1]（2021）在《人力资本视角下的中国企业人力资源管理的未来发展趋势》文中提出基于对现阶段工业4.0、零工经济、共享经济、共享员工等经济环境以及劳动力市场环境的现状分析,阐述了人力资本提升在其中的重要性。在此基础上,总结了我国企业以人力资本提升为核心的人力资源管理呈现出模式本土化、职能智慧化、效率精准化、实践体验化的发展趋势。最后,根据上述趋势,针对人力资本提升的实现途径,提出了政府应切实提供政策保障,企业需充分发挥人力资本使用价值,且员工个人应努力提升自身可持续的人力资本价值。
罗贞礼[2]（2020）在《我国数字经济发展的三个基本属性》文中提出数字经济正在经历高速增长、快速创新,并成为我国经济高质量发展的新动能,受到各界的普遍关注。作为一个信息和商务活动都数字化的全新社会经济系统,数字经济具有鲜明的特性、变革、路径等基本属性,有待充分认识和深入把握。其特性属性主要体现为高技术、高渗透、高融合、高增长、高安全,变革属性主要表现为质量变革、效率变革、动力变革、管理变革、治理变革,路径属性主要贯穿于平台化、智能化、生态化、人性化、共享化。
马骏[3]（2020）在《基于扎根理论的企业文化对绩效管理的影响研究 ——以华为公司为例》文中指出企业文化作为一种隐性价值规范,对企业管理具有重要影响,企业文化规范了企业的行为准则,决定了企业的前进方向。在企业面对残酷的竞争时,需要建立和完善企业基本信念,企业文化既存在每位员工平日的工作中,又体现在高层管理企业的战略里。但在目前研究中,企业文化如何在绩效管理这一领域中发挥作用的文章并不多见。本文将基于企业文化与绩效管理两个方面,探讨企业文化对企业绩效管理的影响,从而帮助企业运用自身文化来提升绩效管理。本文是以扎根理论作为主要研究方法,选取华为技术有限公司（以下简称华为）作为本文的案例企业,结合华为企业文化形成和华为绩效管理从建立逐渐走向成熟的过程,总结了华为公司企业文化对绩效管理的影响。首先广泛多方收集华为企业文化及绩效管理相关资料,按照扎根理论的程序,分阶段对资料进行编码。得到编码范畴后,再借助典范模型进行特定程序分析,将核心范畴与其他范畴充分分析,探寻华为企业文化对绩效管理的影响,从而汇总得出本文的研究结论。研究发现,在华为公司不同的成长阶段,其企业文化都影响着绩效管理的实行。华为企业文化的核心始终是奋斗文化,并始终以高薪高股权激励奋斗者。但在其创业的早期更注重富有竞争意识的“狼文化”和纪律严明的“军队文化”,因而绩效管理也以主要考量“德勤能绩”的绩效考核为主;中期则受“发展为先,利润在后”企业文化影响,实施高股权激励研发人员的同时注重对员工的培训;在华为逐渐走向国际市场的阶段,受“共赢”文化的影响,华为的绩效管理也向给予员工更多自主空间的方向转变。本文期望通过对华为公司企业文化对绩效管理影响的研究,引发出基于不同企业文化背景下绩效管理思想与方法更多思考研究,以更好地指导中国企业的管理会计实践。
李真[4]（2020）在《能源革命中火电企业的战略管理变革研究》文中研究表明在新时代高质量发展的背景下,能源领域通过“四个革命,一个合作”的能源革命战略,推动绿色低碳能源体系变革发展。在能源革命过程中,政策与市场的多重压力迫使火电企业利润空间不断被压缩,发展受限且面临着生存危机。动态变化的复杂市场环境下,火电企业如何做出决策实现成功变革,对于突破自身发展桎梏,推动建成现代能源体系具有重要意义。然而在学术研究和实践中通常将火电定位为生产型企业,集中于战术层面的短期的、局部的问题进行研究,未能建立有效指导企业战略层面管理变革的系统化理论和应用体系。因此,本文就火电企业战略定位、价值选择的现实问题,从公司层、业务层、职能层以及战略实施层进行了战略变革的理论与实践创新性研究,探索了火电企业战略定位、竞争力构建、效率提升以及风险控制的多层次、全流程的战略变革,为火电企业转型和产业升级提供理论支撑和决策参考。本文主要研究内容如下:（1）剖析了能源革命中火电企业战略环境的变化,并基于聚类分析和SWOT模型建立了公司层战略定位研究框架。首先,通过深入剖析火电企业发展的战略环境,明确火电面临的机会与威胁,优势与劣势。考虑资源型企业的竞争属性受资源禀赋差异、生产规模效益等因素的影响,结合火电企业的装机容量、发电量、区位特征对我国918家燃煤火电企业进行了聚类分析,根据每个簇内的特征值及对应的企业类型特征,运用SWOT划分了进取型、竞争型、保守型、防御型四种战略定位,并从企业发展动力视角,明确了不同类型火电企业在公司层的战略变革方向。基于SO（优势-机遇）进取型定位的服务创新战略、基于WO（劣势-机遇）保守型定位的模式创新战略以及基于ST（优势-威胁）竞争型定位的技术创新战略。（2）通过变革企业价值创造方式,就业务层战略设计了基于价值网络的竞争力模型并进行了稳定性分析。首先,根据能源革命中火电业务范围的拓展和竞争模式的变化情况,从网络组织结构、运行方式、盈利模式三个层面建立价值网络竞争力模型,并通过数学模型抽象化分析和论证了价值网络通过主体协同,能够实现核心企业利润最大化以及网络总产出的增加。其次,基于价值网络竞争力模型,分别为不同类型的火电企业在产业链的不同业务附加值区域构建差异化、一体化和协同创新的竞争力,明确了业务层竞争力的核心诉求、优劣势及构建路径。最后,考虑到价值网络中节点企业的有限理性,基于演化博弈理论研究了收益、成本、分配系数等因素对网络竞争力稳定性的影响规律,从降低投入成本、提高预期收益、提高分配的科学性合理性、建立约束条件等方面,为业务层的战略变革提供策略支持。（3）运用管理创新手段变革企业运营管理方式,就职能层战略构建了管理创新体系和效率评价模型。首先,分析了职能层传统直线职能制在落实公司层、业务层战略变革时的局限性,围绕战略目标对管理内容进行模块化,为每个模块建立技术标准与管理标准,并基于PDCA循环,形成标准化的管理体系,结合人、财、物的精益化辅助机制和运营端、营销端的数字化提升机制共同构成职能层的管理创新体系。为科学评估管理创新体系的效率提升效果,基于改进的平衡计分卡从财务、客户、内部流程、学习与成长、安全与环保五个维度建立火电企业资源配置效率的评价模型。最后,将动态评价机制应用于衡丰电厂的管理创新成效及资源配置效率的评估中,评估结果表明该企业在围绕生产经营模块建立管理创新体系后,资源配置效率得到明显提升,通过火电企业的实践应用验证了方法的实用性。（4）在公司层、业务层、职能层战略制定的基础上,构建了火电企业战略管理变革体系实施的风险传播分析模型。首先,根据战略实施网络的复杂特性,对网络节点、网络关系及网络结构所涉及的风险进行识别,并分析了风险在战略实施网络中的传播机理。在此基础上,考虑战略实施网络中企业的风险控制能力,能源类、资金类、技术类等企业的重要性差别,企业业务关系的紧密度等因素的影响,构建了风险传播的分析模型,通过仿真总结了风险传播的规律,即不同类型的节点造成的网络风险损失不同,不同紧密度的边受损后造成的网络损失不同,不同复杂程度的网络在受到风险作用时带来的损失不同。最后,根据风险演化模拟的结果,从加强不同类型企业风险的预警、提高网络协同管理能力、构建网络信息共享平台三个方面提出战略实施的风险控制策略。本文的开展,丰富了战略管理理论、网络视角下竞争力分析的相关理论及实践应用方面的研究成果。通过对火电企业战略全方位的变革研究,明确了不同类型企业的变革方向,价值创造能力、资源配置能力和风险控制能力的提升路径。并从服务创新、模式创新、技术创新、管理创新方面建立火电企业可持续发展的竞争优势,有助于火电在能源革命中释放新的发展动能。通过完善和优化战略管理的方法和流程,有助于提升火电企业的战略管理水平、实现企业的高质量发展,对于指导火电企业实现战略管理变革具有一定的实践意义。
肖君雄[5]（2020）在《G公司人力资源管理三支柱模型的应用研究》文中指出人力资源管理伴随着时代更迭和经济的发展,越来越受到企业的重视,组织的发展归根结底靠的是人力的作用,将人力视作资本而不再是成本,是人力资源管理在新时代发展中的重要特征。随着经济全球化和互联网时代的到来,传统意义上的人力资源管理已无法满足企业日益增长的业务需求。新时代下人力资源管理模式急需转型升级,以服务企业战略发展为目标,达到人和组织双赢的结果,在此背景下,人力资源管理三支柱模式应运而生。本文以G公司为研究对象,寻求通过在G公司内部构建人力资源管理三支柱模式来探究人力资源管理的转型思路和方法。为了解人力资源管理三支柱模式,进行大量的文献阅读和学习,掌握基本的理论知识。同时利用问卷调查、案例分析等方法对G公司的人力资源管理情况进行深度分析,并对相关问题进行诊断,在此基础上通过结合人力资源管理三支柱的构建,一步一步地解决G公司人力资源管理工作中存在的根源性问题。本文仅仅是以G公司为例,结合人力资源管理最新发展理念所做的一次应用性研究,并非所有企业都可以直接进行套用,企业应根据自身的实际情况对三支柱模式进行适应性改变和调整,开发具有自身特色的新型人力资源管理模式。最后希望通过本文的研究,为人力资源管理三支柱模式在国内的应用研究起到一点参考作用。
张静[6]（2019）在《A企业绩效管理中的问题与优化方案研究》文中研究说明在新的经济发展形势下,国有企业过去所拥有的独特优势条件已逐渐发生变化,面对日益激烈的竞争态势,国有企业如何借助自身优势巩固并提高自己的地位,是摆在各位领导者面前的重要问题。想要提高企业竞争力,就必须提高企业绩效管理水平。因此,本研究定位于市场经济条件下的A国有企业绩效管理中存在的问题与优化方案研究,在对A企业绩效管理制度进行分析的基础上,揭示了A企业绩效管理中存在的问题,并对如何解决这些问题提出了优化方案。本研究首先从绩效管理的研究背景、研究意义、国内外研究现状及理论基础几个方面进行论述,阐明了绩效管理的四个阶段以及在绩效管理过程中应遵循的六个原则。之后,通过分析A企业现行绩效管理制度及其特点,并对该企业绩效管理制度上存在的对绩效考核重视度不高、定性指标打分尺度不统一、考核周期设置不合理、绩效考核目的不明确、绩效管理步骤不完善、忽视被考核人的参与、绩效信息跟踪记录不全以及绩效反馈机制不健全等问题进行了深刻剖析,找出以A企业为代表的国有企业在绩效管理方面存在的突出问题。最后,针对A企业绩效管理中存在的问题,提出了建立A企业绩效管理变革模型——STSP模型,该模型包含战略高度、队伍规划、管理系统以及支撑平台四个方面,并具体阐述了如何在这四个方面进行优化。本研究以A企业作为实证研究,对其在绩效管理方面存在的问题进行合理分析,提出建立A企业绩效管理变革模型,为我国国有企业的绩效管理优化提供了理论指导和借鉴。
张秀[7]（2019）在《福建A民营企业人力资源管理问题研究》文中研究表明人力资源是中小民营企业最重要的战略性资源,成为中小民营企业参与竞争和谋求发展的主导因素,正影响甚至改变现代每个企业的发展,这既是中小民营企业发展难得的机遇,也是中小民营企业发展面临的挑战。中小民营企业人力资源管理应创新管理模式,建立符合时代的人力资源管理体系。本文立足实际,以福建A民营企业为例,基于X理论、Y理论、Z理论和双因素等理论,运用文献研究法、深度访谈法和案例研究方法等较为系统的分析A民营企业人力资源规划、培训开发、绩效考核、薪酬激励、企业文化、HR专业度等人力资源管理的现状及问题,并以问题为导向,提出了加强人力资源管理战略调整、强化绩效与目标管理、完善薪酬体系建设、完善培训体系、提升HR专业化水平、加强企业文化建设等对策建议,旨在为A民营企业的人力资源管理提供一定的理论和实践借鉴,促进A民营企业健康稳定发展。
高钰扬[8]（2019）在《滴滴公司新型“平台”人力资源管理风险研究》文中提出共享经济时代的新型人力资源管理,脱胎于传统人力资源管理模式,其主要提升了人力资源管理的开放性、灵活性和科学性。在这一模式下人力资源流动速度加快,雇佣关系稳定性遭受挑战,给社会生活带来了巨大的变化。这一模式中各类闲散状态社会资源都聚集在平台企业下,而企业本身也不再对资源进行直接的控制。企业该如何正确对待和处理这种开放式、松散人力资源管理模式所带来的一系列新问题,保证人力资源的合理有效配置,做好风险防范工作,以及当危害发生后的有效救济。所以新型“平台”人力资源管理模式,无需事无巨细地处理各项事务,而是应该建立并维护好企业内的市场秩序,保证资源的合理有效配置,做好风险防范以及当危害结果发生时人力资源方面的救济。本文通过对滴滴公司模式研究,试图为共享经济与“互联网+”时代的行业人力资源管理模式未来发展。新型“平台”人力资源管理相对传统人力资源管理,在应对企业人力资源管理时对象和管理职能都有突破。平台企业的人力资源队伍分为两大类。第一类,核心团队,他们是传统企业的员工,主要负责平台的日常运作和和企业走向,属于领导和决策层;第二类,闲置资源提供者,对这一类型的人力资源的管理是本文的重点,也是这一群劳动者影响着传统的人力资源管理。对于平台型企业而言,无论是其自身的管理和技术人员,还是通过平台上进行资源分享人员都是其人力资源管理的对象,二者都属于新型“平台”人力资源管理的对象。因此,针对新型平台型企业人力资源管理十分复杂化。平台上签约员工一般认定为自主管理,平台也很少制定详细的管理规章制度对这一群员工进行约束。从法律角度上这些线上员工是与平台签约,使用平台作为辅助交易达成的工具,而非受平台雇佣,所以不适用雇佣关系,平台企业对他们进行一种“松散型”人力资源管理。滴滴公司是新型“平台”人力资源管理的企业中非常具有代表性的企业,许多新型“平台”人力资源管理带来的问题和存在的风险都在滴滴公司平台运营过程中有所体现。如目前新型“平台”企业人力资源管理在处理企业与平台线上员工关系方面还存在诸多问题,到底滴滴公司司机和滴滴公司平台属于什么样的法律关系?实践中,滴滴公司的奖惩手段单一,司机只是为了盈利而与平台签约,一旦滴滴公司司机觉得滴滴公司平台无利可图,便会放弃使用,同时他们不会在意滴滴公司的声誉及企业形象等。此外,新型“平台:人力资源管理的发展,劳动者对于用人单位依附性将逐渐减弱,这导致了企业凝聚力不如传统企业一般。除了滴滴公司平台与滴滴公司司机的关系,消费者也深受新型“平台”人力资源管理的影响。滴滴公司司机与使用滴滴公司平台的客户是基于对滴滴公司平台的信任达成的交易。对司机而言,他是在利用自己闲置资源来增加收益,双方彼此陌生的关系就给打车带来了一定的道德风险和安全风险。由于“众包”导致滴滴公司对其其线上司机管理不充分,这就带来了不良的用户体验主,包括车内环境脏乱、服务态度恶劣、存在故意绕路的行为等。针对新型“平台”人力资源管理存在的风险诱因以及各种问题。首先,要明确滴滴公司平台与各种运营模式司机之间的劳务关系,特别是针对“全职”模式的滴滴公司司机;然后,完善培训机制与人力资源的保留,设立公平、公正的绩效考核制度且能够不断地激发员工积极的工作,为企业的管理发挥更大的价值;另外,对于人才的留用方面,通过建立滴滴公司平台线上司机得而朋友圈,通过交互式平台使得优秀的司机愿意长期留在滴滴公司平台上;形成弹性的人力资源管理,具体来说是在员工以及其工作内容与时间长度方面,使得岗位职能与薪酬等多个方面满足滴滴公司司机个性需求。本文以滴滴公司为视角,对现阶段新型“平台”人力资源管理潜在的各种风险进行调查,来解构滴滴公司与其线上司机相互之间的利害关系。滴滴公司司机的服务能力、服务技术对滴滴公司未来有关键作用,滴滴公司应当从员工招募、管理培训、奖惩与考核等角度,管理和激励滴滴公司的线上员工。希望可以帮助平台型企业应当对新型“平台”人力资源管理的各种风险,在尽量不减少该新模式的经济效益同时来应对该模式的缺陷,降低风险。
肖志勤[9]（2019）在《A集团公司HRBP定位研究》文中研究说明秉承“回归初创,百年千亿”的价值理念,A集团以信息化平台作为基础的第三次管理变革进入重要阶段,在“三炷香”战略架构体系下,平台化及阿米巴模式助推A集团实现“核聚变”式快速增长,在支持A集团在资本市场的优异表现的同时,也为A集团“百年千亿”的宏伟战略夯实了基础。为保证第三次管理变革的有效推进,A集团于2017年4月启动“共享服务中心”项目,承担领域专家、业务合作伙伴及集中作业支持三大职能角色,其中领域专家为人力资源业务合作伙伴提供专业技术指导、人力资源业务合作伙伴（Human Resource Business Partner,以下简称HRBP）深入业务确保业务导向、集中作业支持负责事务性活动。为更好的契合战略发展方向,有效支持平台化及阿米巴的开展,HRBP必须深入参与并服务于各平台及阿米巴,在这过程中如果HRBP定位不清是无法与各平台及阿米巴共同成长,本文研究的主要目的是明确A集团HRBP的定位并制定行动指南,最终为快消品行业公司提供有益借鉴。本文共分六个章节。本文研究对象是A集团公司HRBP定位研究。首先是论文对基础理论研究的部分。以对国内外人力资源管理理论、HRBP管理体系概念、共享服务理念及流程再造理论予以简述,对国内外关于HRBP模式的研究进行概括,以便为本论文的研究写作提供实践性指导和方法论参考借鉴。其次总结A集团管理变革的实践经验及借鉴华为、阿里等外部知名企业共享平台现状,通过文献分析法、问卷调查法及德尔菲法,对A集团HRBP从战略变革、组织定位、业务关系及岗位胜任4个方面进行分析,明确A集团HRBP战略变革推动者、组织运营支持者、业务合伙伙伴、人力业务专家、流程再造者5个定位。最后从构建客户导向的思想和服务理念、打造业务部门的HR管理专家、充当业务部门领导的政委、成为业务部门员工可信赖的好伙伴、平衡组织内部矛盾这5个方面来制定A集团公司HRBP行动指南及实施建议。本文的最后是结论与未来展望部分。该部分主要就论文研究观点进行简单归纳总结,进而指明本文在研究上存在的欠缺之处以及后续加以改进的方向。
顾明华[10]（2018）在《转型背景下NVA集团人力资源管理方式优化研究》文中研究表明人力资源是组织发展的核心资源,高素质的人才资源必须在有效的人力资源管理下,方能发挥最佳才能和绩效,为企业赢得持续的竞争优势。制定并实施与企业经营相匹配的人力资源管理战略,实现企业内人才的高效配置,发挥员工能动性、创造性,是提升企业竞争力和软实力的重要保证。在当前经济新常态下,推行有利于企业经营的人力资源管理方式,开展最佳的人力资源实务活动,是人力资源管理工作的重心要点。本文以NVA集团人力资源管理方式为研究对象,结合企业经营变化,通过问卷调查法、文献分析归纳法和案例分析法,借助SFO模型分析,深入研究转型背景下NVA集团传统人力资源管理所面临的问题和方式的转变（比如:从传统的人力编制预算转变为精准的人力预测和科学的人才评价机制;建立跨集团事业部的人才呼叫平台和人才资源快速调配机制;优化项目人力资源管理中的人才评价、激励机制等等）,提出新形势下人力资源管理优化的总体思路。通过研究得出,在企业从单一型业务转向多元化和国际化战略过程中,企业的人力资源管理方式也应围绕经营战略不断优化,最终达成企业经营文化方面的统一,才能更好地发挥优势,促进经营。基于分析,进一步设计出NVA集团人力资源管理的三支柱组织方式、全球人才资源平台和跨事业部的项目人才资源管理的解决方案和对策,为本企业及类似组织提供实践参考。
二、新经济与人力资源管理变革（论文开题报告）
（1）论文研究背景及目的
此处内容要求：
首先简单简介论文所研究问题的基本概念和背景，再而简单明了地指出论文所要研究解决的具体问题，并提出你的论文准备的观点或解决方法。
写法范例：
本文主要提出一款精简64位RISC处理器存储管理单元结构并详细分析其设计过程。在该MMU结构中,TLB采用叁个分离的TLB,TLB采用基于内容查找的相联存储器并行查找,支持粗粒度为64KB和细粒度为4KB两种页面大小,采用多级分层页表结构映射地址空间,并详细论述了四级页表转换过程,TLB结构组织等。该MMU结构将作为该处理器存储系统实现的一个重要组成部分。
（2）本文研究方法
调查法：该方法是有目的、有系统的搜集有关研究对象的具体信息。
观察法：用自己的感官和辅助工具直接观察研究对象从而得到有关信息。
实验法：通过主支变革、控制研究对象来发现与确认事物间的因果关系。
文献研究法：通过调查文献来获得资料，从而全面的、正确的了解掌握研究方法。
实证研究法：依据现有的科学理论和实践的需要提出设计。
定性分析法：对研究对象进行“质”的方面的研究，这个方法需要计算的数据较少。
定量分析法：通过具体的数字，使人们对研究对象的认识进一步精确化。
跨学科研究法：运用多学科的理论、方法和成果从整体上对某一课题进行研究。
功能分析法：这是社会科学用来分析社会现象的一种方法，从某一功能出发研究多个方面的影响。
模拟法：通过创设一个与原型相似的模型来间接研究原型某种特性的一种形容方法。
三、新经济与人力资源管理变革（论文提纲范文）
（1）人力资本视角下的中国企业人力资源管理的未来发展趋势（论文提纲范文）
| 1 研究背景 |
| 2 人力资本与人力资源管理 |
| 3 中国新时代下外部环境变化凸显人力资本提升的重要性 |
| 3.1 工业4.0时代 |
| 3.2 零工经济 |
| 3.3 共享经济 |
| 3.4 共享员工 |
| 3.5 劳动力市场 |
| 4 中国新时代以人力资本提升为核心的人力资源管理未来趋势 |
| 4.1 人力资源管理模式本土化 |
| 4.2 人力资源管理职能智慧化 |
| 4.3 人力资源管理效率精准化 |
| 4.4 人力资源管理实践体验化 |
| 5 中国企业通过人力资源管理提升人力资本价值的实现途径 |
| 5.1 政府层面:提供政策保障 |
| 5.2 企业层面:激发人力资本使用价值 |
| 5.3 员工层面:提升可持续人力资本价值 |
| (1)树立危机意识,提高自身价值和竞争力 |
| (2)提高自我参与度,增强适应能力 |
| 6 结语 |
（2）我国数字经济发展的三个基本属性（论文提纲范文）
| 我国数字经济发展的特性属性 |
| 我国数字经济发展的变革属性 |
| 我国数字经济发展的路径属性 |
（3）基于扎根理论的企业文化对绩效管理的影响研究 ——以华为公司为例（论文提纲范文）
| 摘要 |
| abstract |
| 第一章 绪言 |
| 第一节 研究背景与意义 |
| 一、研究背景 |
| 二、研究意义 |
| 第二节 文献综述 |
| 一、绩效管理相关文献回顾 |
| 二、企业文化相关文献回顾 |
| 三、企业文化与绩效管理关系相关文献回顾 |
| 四、文献述评 |
| 第三节 研究内容及方法 |
| 一、研究内容 |
| 二、研究方法 |
| 第四节 主要创新点 |
| 第二章 概念界定及理论基础 |
| 第一节 概念界定 |
| 一、企业文化 |
| 二、绩效管理的定义 |
| 第二节 理论基础 |
| 一、非正式制度理论 |
| 二、Z理论 |
| 第三章 案例选择、数据收集和处理 |
| 第一节 案例企业的选择 |
| 一、案例资料的获取性 |
| 二、案例的典型性 |
| 第二节 案例资料的收集 |
| 第三节 案例资料的处理 |
| 一、按时间段归类整理 |
| 二、扎根理论过程 |
| 第四章 案例文本扎根编码分析 |
| 第一节 华为公司发展历程 |
| 一、创业阶段(1987年-1995年) |
| 二、快速发展阶段(1996年-1998年) |
| 三、管理变革阶段(1998年-2002年) |
| 四、世界级企业阶段(2002年-至今) |
| 第二节 案例资料编码 |
| 一、企业文化对快速发展阶段影响编码 |
| 二、企业文化对管理变革阶段影响编码 |
| 三、企业文化对世界级企业阶段影响编码 |
| 第五章 扎根理论分析结果与讨论 |
| 一、企业文化对绩效管理在快速发展阶段的影响 |
| 二、企业文化对绩效管理在管理变革阶段的影响 |
| 三、企业文化对绩效管理在世界级企业阶段的影响 |
| 第六章 研究启示与展望 |
| 第一节 研究启示 |
| 第二节 研究展望 |
| 参考文献 |
| 攻读学位期间的研究成果 |
| 附录A 编码过程 |
| 附录B 华为某干部绩效承诺书 |
| 附录C 二手资料详细信息 |
| 致谢 |
（4）能源革命中火电企业的战略管理变革研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| Abstract |
| 第1章 绪论 |
| 1.1 研究背景与意义 |
| 1.1.1 研究背景 |
| 1.1.2 研究意义 |
| 1.2 国内外研究现状 |
| 1.2.1 能源革命国内外研究综述 |
| 1.2.2 火电发展问题的国内外研究综述 |
| 1.2.3 企业战略管理的国内外研究动态 |
| 1.2.4 研究述评 |
| 1.3 论文主要内容 |
| 1.4 本文主要创新点 |
| 第2章 相关理论基础 |
| 2.1 战略定位理论 |
| 2.1.1 定位理论的起源与发展 |
| 2.1.2 战略定位的常用方法 |
| 2.2 价值网络理论 |
| 2.2.1 价值网络的形成 |
| 2.2.2 价值网络的特征 |
| 2.3 演化博弈理论 |
| 2.3.1 演化博弈理论的适用性 |
| 2.3.2 演化博弈的建模步骤 |
| 2.4 复杂网络理论 |
| 2.4.1 复杂网络的特征 |
| 2.4.2 复杂网络的度量 |
| 2.5 本章小结 |
| 第3章 能源革命中火电企业的战略定位 |
| 3.1 火电企业外部环境 |
| 3.1.1 政策环境分析 |
| 3.1.2 市场环境分析 |
| 3.1.3 机会与威胁分析 |
| 3.2 火电企业内部环境 |
| 3.2.1 火电的资源分析 |
| 3.2.2 火电的能力分析 |
| 3.2.3 优势与劣势分析 |
| 3.3 聚类分析下的战略定位 |
| 3.3.1 聚类分析的适用性 |
| 3.3.2 火电企业战略定位 |
| 3.4 基于战略定位的公司层战略变革方向 |
| 3.5 本章小结 |
| 第4章 业务层网络竞争力构建及稳定性分析 |
| 4.1 火电企业的业务变化 |
| 4.1.1 业务范围的拓展 |
| 4.1.2 竞争模式的变化 |
| 4.2 基于价值网络的竞争力模型 |
| 4.2.1 一般分析范式 |
| 4.2.2 模型的构建 |
| 4.2.3 模型的求解和讨论 |
| 4.3 火电企业网络竞争力的构建 |
| 4.3.1 网络竞争力的适用性 |
| 4.3.2 差异化竞争力的构建 |
| 4.3.3 一体化竞争力的构建 |
| 4.3.4 协同创新竞争力的构建 |
| 4.4 基于演化博弈的网络竞争力稳定性分析 |
| 4.4.1 演化博弈的基本假设 |
| 4.4.2 演化博弈的均衡分析 |
| 4.4.3 稳定性影响因素分析 |
| 4.5 本章小结 |
| 第5章 职能层管理创新体系构建及效率评价 |
| 5.1 火电企业职能层战略特点 |
| 5.1.1 传统管理方式的不足 |
| 5.1.2 战略变革的创新思路 |
| 5.2 职能层管理创新体系的构建 |
| 5.2.1 标准化的管理体系 |
| 5.2.2 精益化的辅助机制 |
| 5.2.3 数字化的提升机制 |
| 5.3 基于改进平衡记分卡的效率评价 |
| 5.3.1 改进的平衡记分卡 |
| 5.3.2 评价指标库的构建 |
| 5.3.3 指标权重的确定 |
| 5.3.4 评价流程及应用 |
| 5.4 本章小节 |
| 第6章 复杂网络视角下战略实施的风险管理 |
| 6.1 战略实施的网络构成 |
| 6.1.1 业务层网络运行机制 |
| 6.1.2 职能层网络运行机制 |
| 6.2 网络风险识别与传导 |
| 6.2.1 网络风险因素的识别 |
| 6.2.2 网络风险的传导流程 |
| 6.3 基于复杂网络的风险传播仿真分析 |
| 6.3.1 风险传播的模型构建 |
| 6.3.2 网络风险传播的仿真 |
| 6.3.3 风险传播的规律总结 |
| 6.4 战略实施的风险控制 |
| 6.4.1 不同节点风险分类预警 |
| 6.4.2 提高网络协同管理能力 |
| 6.4.3 构建网络信息共享平台 |
| 6.5 火电企业战略管理变革的建议 |
| 6.6 本章小结 |
| 第7章 研究成果与结论 |
| 参考文献 |
| 附录 |
| 攻读博士学位期间发表的论文及其它成果 |
| 攻读博士学位期间参加的科研工作 |
| 致谢 |
| 作者简介 |
（5）G公司人力资源管理三支柱模型的应用研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| ABSTRACT |
| 第1章 绪论 |
| 1.1 研究背景与研究意义 |
| 1.1.1 研究背景 |
| 1.1.2 研究意义 |
| 1.2 国内外研究综述 |
| 1.2.1 国外研究综述 |
| 1.2.2 国内研究综述 |
| 1.2.3 文献述评 |
| 1.3 研究方法与思路 |
| 第2章 人力资源管理相关的理论基础 |
| 2.1 战略性人力资源管理 |
| 2.1.1 战略性人力资源管理的概念与内涵 |
| 2.1.2 战略性人力资源管理的发展 |
| 2.2 三支柱理论 |
| 2.2.1 三支柱模式的由来 |
| 2.2.2 三支柱模式的内容 |
| 2.2.3 三支柱模式的运行 |
| 2.2.4 三支柱模式的优势 |
| 2.3 组织设计理论 |
| 第3章 G公司人力资源管理现状分析及问题诊断 |
| 3.1 G公司基本情况介绍 |
| 3.2 G公司人力资源管理现状 |
| 3.2.1 人力资源管理部门设置 |
| 3.2.2 人力资源部门编制和岗位情况 |
| 3.2.3 人力资源部门结构现状 |
| 3.2.4 人力资源管理的现行运作方式 |
| 3.3 G公司现行人力资源管理的问题调研 |
| 3.3.1 问卷设计和调查实施 |
| 3.3.2 调查结果分析 |
| 3.4 相关问题诊断 |
| 第4章 G公司人力资源管理三支柱模式的应用分析 |
| 4.1 G公司建立人力资源管理三支柱模式的必要性和可行性 |
| 4.1.1 G公司建立三支柱模式的必要性 |
| 4.1.2 G公司建立三支柱模式的可行性 |
| 4.2 三支柱模式建立的主要内容 |
| 4.2.1 G公司转型实施计划 |
| 4.2.2 建立HRCOE |
| 4.2.3 建设HRSSC |
| 4.2.4 组建HRBP |
| 4.3 三支柱模式建立后的人力运行模式 |
| 第5章 提升G公司人力资源管理三支柱模式的配套措施 |
| 5.1 团队专业水平的培养 |
| 5.2 利用信息技术优化HRSSC服务 |
| 第6章 结论与展望 |
| 6.1 结论 |
| 6.2 展望 |
| 致谢 |
| 参考文献 |
（6）A企业绩效管理中的问题与优化方案研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| abstract |
| 第一章 绪论 |
| 1.1 研究背景 |
| 1.2 研究意义 |
| 1.2.1 理论意义 |
| 1.2.2 实践意义 |
| 1.3 研究思路 |
| 1.4 研究内容和研究方法 |
| 1.4.1 研究内容 |
| 1.4.2 研究方法 |
| 1.5 本章小结 |
| 第二章 文献综述与理论基础 |
| 2.1 国内外相关研究综述 |
| 2.1.1 国外相关研究 |
| 2.1.2 国内相关研究 |
| 2.2 理论基础 |
| 2.2.1 绩效管理的概念 |
| 2.2.2 绩效管理的目的 |
| 2.2.3 绩效管理的过程 |
| 2.2.4 绩效管理的实施原则 |
| 2.3 本章小结 |
| 第三章 A企业绩效管理的现状与存在问题分析 |
| 3.1 A企业背景介绍 |
| 3.2 A企业现行绩效管理制度 |
| 3.2.1 全员绩效管理制度 |
| 3.2.2 组织绩效管理制度 |
| 3.3 A企业现行绩效管理制度的特点 |
| 3.3.1 定量分析与定性分析相结合 |
| 3.3.2 与奖励办法挂钩,对员工产生了激励作用 |
| 3.3.3 员工绩效与组织绩效相结合 |
| 3.4 A企业现行绩效管理制度存在的问题 |
| 3.4.1 对绩效考核重视度不高 |
| 3.4.2 定性指标打分尺度不统一 |
| 3.4.3 考核周期设置不合理 |
| 3.4.4 绩效考核目的不明确 |
| 3.4.5 绩效管理步骤不完善 |
| 3.4.6 忽视被考核人的参与 |
| 3.4.7 绩效信息跟踪记录不全 |
| 3.4.8 绩效反馈机制不健全 |
| 3.5 本章小结 |
| 第四章 A企业绩效管理体系优化方案研究 |
| 4.1 A企业绩效管理变革模型 |
| 4.2 战略高度 |
| 4.2.1 外部环境因素 |
| 4.2.2 内部环境因素 |
| 4.3 队伍规划 |
| 4.3.1 对员工进行准确的职业定位 |
| 4.3.2 根据职业定位实施职业生涯规划 |
| 4.3.3 根据职业发展周期确定员工职业发展方向 |
| 4.3.4 根据员工职业发展方向开通职业发展渠道 |
| 4.3.5 职业生涯管理应注意的问题 |
| 4.4 管理系统 |
| 4.4.1 明确考核对象 |
| 4.4.2 合理制定考核标准 |
| 4.4.3 固定考核周期 |
| 4.4.4 遵守考核原则 |
| 4.4.5 规范考核流程 |
| 4.4.6 有效实施绩效考核 |
| 4.4.7 重视考核结果 |
| 4.5 支撑平台 |
| 4.5.1 建立以变革为中心的组织结构 |
| 4.5.2 建立以变革为中心的组织文化 |
| 4.5.3 建立以变革为中心的员工绩效管理体系 |
| 4.6 本章小结 |
| 第五章 总结与展望 |
| 参考文献 |
| 致谢 |
（7）福建A民营企业人力资源管理问题研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| Abstract |
| 第一章 绪论 |
| 第一节 研究背景和意义 |
| 一、研究背景 |
| 二、研究意义 |
| 第二节 主要研究方法 |
| 一、文献分析法 |
| 二、实地调查法 |
| 三、定性和定量研究法 |
| 四、案例研究法 |
| 第三节 研究内容和创新点 |
| 一、研究内容 |
| 二、创新点 |
| 第二章 国内外研究概况和理论基础 |
| 第一节 国内外研究概况 |
| 一、国外研究概况 |
| 二、国内研究概况 |
| 第二节 理论基础 |
| 一、X理论、Y理论及Z理论 |
| 二、双因素理论 |
| 第三章 福建A民营企业人力资源管理概况及行业环境 |
| 第一节 A民营企业简介 |
| 第二节 企业人力资源管理概况 |
| 一、全员参与人力资源管理 |
| 二、改变人力资源管理思维 |
| 三、运用大数据制定具有竞争力的薪酬机制 |
| 第三节 企业人力资源管理的行业环境 |
| 一、大数据对人力资源管理具有推动作用 |
| 二、去中心化和扁平化为人力资源管理提供动力 |
| 三、共享价值为人力资源管理提供模式创新 |
| 四、无边界人力资源管理发展战略为人力资源管理提供新境界 |
| 五、抢抓人力资源管理的变革和发展 |
| 第四章 福建A民营企业人力资源管理问题及原因 |
| 第一节 人力资源管理职能问题及原因 |
| 一、人力资源管理职能 |
| 二、人力资源组织架构 |
| 三、管理方式方法 |
| 第二节 员工流失问题及原因 |
| 一、生产一线员工流失 |
| 二、专业技术人才流失 |
| 三、管理岗位人才流失 |
| 第三节 绩效考核激励机制问题及原因 |
| 一、绩效考核管理 |
| 二、薪酬体系与同行业竞争 |
| 三、员工激励机制 |
| 第四节 企业文化问题及原因 |
| 一、企业文化 |
| 二、目前企业文化存在的误区 |
| 三、高管对企业文化的认知不够 |
| 第五节 员工培训管理问题及原因 |
| 一、高管对培训工作重视不够 |
| 二、当下企业培训观念存在的误区 |
| 三、培训系统建设规划不足 |
| 第六节 人力资源管理人员的问题及原因 |
| 一、HR专业技能基础薄弱 |
| 二、HR管理者格局有待提高 |
| 三、建设HR团队的成本投入不足 |
| 第五章 福建A民营企业人力资源管理的对策建议 |
| 第一节 加强人力资源管理职能管理优化 |
| 一、优化组织结构提高企业效率 |
| 二、打破岗位职责边界 |
| 三、优化人才战略 |
| 第二节 强化绩效与目标管理 |
| 一、重视绩效管理考核 |
| 二、注重绩效管理沟通 |
| 三、注重绩效管理的宣导工作 |
| 四、合理设计平衡计分卡 |
| 五、成立绩效考评委员会 |
| 第三节 完善员工薪酬体系 |
| 一、加强薪酬调查报告的公平合理性 |
| 二、基于技能-能力-工作难易程度设计薪酬等级 |
| 三、完善股权激励体系 |
| 四、完善高弹性薪酬体系 |
| 五、构建多样化福利体系 |
| 第四节 完善员工培训体系 |
| 一、注重三阶段的培训体系建设 |
| 二、构建多样化的培训方式 |
| 三、开发讲师团队 |
| 第五节 提升人力资源专业者专业化水平 |
| 一、有效定位HR角色 |
| 二、合理制定HR团队成员的职业生涯规划 |
| 第六节 加强企业文化建设 |
| 一、体现企业文化认同 |
| 二、建立企业文化建设机构 |
| 三、树立统一的企业文化价值观 |
| 四、企业文化融入国学文化 |
| 第六章 结论与展望 |
| 第一节 研究结论 |
| 第二节 不足与展望 |
| 一、研究不足 |
| 二、研究展望 |
| 参考文献 |
| 致谢 |
（8）滴滴公司新型“平台”人力资源管理风险研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| abstract |
| 1 导论 |
| 1.1 研究背景、目的 |
| 1.1.1 研究背景 |
| 1.1.2 研究目的 |
| 1.2 相关理论基础 |
| 1.2.1 风险理论 |
| 1.2.2 人力资源 |
| 1.2.3 风险评估的方法、介绍 |
| 1.3 国内外文献综述 |
| 1.3.1 国内文献综述 |
| 1.3.2 国外文献综述 |
| 1.4 研究内容 |
| 1.5 研究方法 |
| 1.5.1 文献研究法 |
| 1.5.2 案例分析法 |
| 1.5.3 调查访谈法 |
| 2 新型平台型企业人力资源管理认定及影响 |
| 2.1 新型“平台”人力资源管理模式的认定 |
| 2.1.1 新型“平台”人力资源管理的含义 |
| 2.1.2 新型“平台”人力资源管理模式的结构 |
| 2.1.3 新型“平台”人力资源管理模式的特征 |
| 2.2 新型“平台”人力资源管理模的影响 |
| 2.2.1 改变人力资源市场环境 |
| 2.2.2 人才流动速度的增加 |
| 2.2.3 出现“分享”型人力资源 |
| 2.3 滴滴公司现阶段“平台”人力资源管理结构 |
| 2.3.1 滴滴公司简介 |
| 2.3.2 滴滴公司组织结构 |
| 2.3.3 滴滴公司人力资源管理现状 |
| 3 滴滴公司的新型“平台”人力资源管理模式存在的风险 |
| 3.1 滴滴人力资源管理调查 |
| 3.1.1 滴滴的人力资源管理管理模式调查 |
| 3.1.2 问卷发放 |
| 3.2 新型“平台”人力资源管理存在的风险 |
| 3.2.1 商业机密泄露风险 |
| 3.2.2 企业员工存在适应风险 |
| 3.2.3 潜在的司机失控风险 |
| 3.3 风险成因 |
| 3.3.1 新模式下滴滴公司与司机关系认定不明确 |
| 3.3.2 对司机的有效激励与制约不足 |
| 3.3.3 司机缺少对平台企业的忠诚 |
| 3.4 新管理模式风险带来的问题 |
| 3.4.1 乘客安全性问题 |
| 3.4.2 司机服务质量缺少统一标准 |
| 3.4.3 司机对新评价机制的不适应 |
| 4 滴滴公司新型人力资源管理风险评估 |
| 4.1 滴滴公司人力资源管理风险识别 |
| 4.1.1 风险特征 |
| 4.1.2 风险识别的必要性 |
| 4.2 滴滴公司人力资源管理风险评价 |
| 4.2.1 风险评价方法理论基础 |
| 4.2.2 确立风险评估原则 |
| 4.2.3 可能的风险类型 |
| 4.2.4 风险评价指标体系构建 |
| 4.2.5 模糊综合评价结果 |
| 4.3 加强风险监控 |
| 4.3.1 建立有效预警机制 |
| 4.3.2 加强内部沟通 |
| 5 防控滴滴公司新型“平台”人力资源管理风险的对策 |
| 5.1 调整员工监管模式 |
| 5.1.1 严格市场准入与监管 |
| 5.1.2 加大保险力度 |
| 5.1.3 明确平台与司机业务关系 |
| 5.2 完善员工管理 |
| 5.2.1 人员招募与培训 |
| 5.2.2 合理考核制度提高服务质量 |
| 5.2.3 优化员工激励机制 |
| 5.3 优化平台企业与员工关系 |
| 5.3.1 明确平台与不同种类员工之间的关系 |
| 5.3.2 完善培训机制与人力资源的保留 |
| 5.3.3 形成弹性的人力资源管理 |
| 附件一 |
| 附件二 |
| 附件三 |
| 参考文献 |
| 致谢 |
（9）A集团公司HRBP定位研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| abstract |
| 第1章 绪论 |
| 1.1 研究背景与意义 |
| 1.1.1 研究背景 |
| 1.1.2 研究意义 |
| 1.2 国内外研究概况 |
| 1.2.1 国外研究概况 |
| 1.2.2 国内研究概况 |
| 1.2.3 小结 |
| 1.3 研究方法及技术路线 |
| 1.3.1 研究方法 |
| 1.3.2 技术路线 |
| 1.4 论文特色及创新之处 |
| 第2章 相关理论综述 |
| 2.1 人力资源管理理论 |
| 2.1.1 人力资源管理发展历程 |
| 2.1.2 人力资源管理模式 |
| 2.1.3 人力资源管理机制 |
| 2.2 人力资源“三支柱”管理体系理论 |
| 2.2.1 人力资源三支柱模型概念 |
| 2.2.2 HRBP定位及职责 |
| 2.2.3 管理模式差异性 |
| 2.2.4 HRBP适用条件 |
| 2.3 共享服务概念 |
| 2.4 流程再造概念 |
| 第3章 A集团人力资源管理现状及HRBP问题分析 |
| 3.1 公司概况 |
| 3.1.1 公司简介 |
| 3.1.2 公司架构 |
| 3.2 公司外部人力资源管理现状 |
| 3.2.1 公司外部人力资源管理现状分析 |
| 3.2.2 公司外部共享平台现状分析 |
| 3.3 公司内部人力资源管理现状及问题调查分析 |
| 3.3.1 公司内部共享平台现状 |
| 3.3.2 公司内部HRBP团队现状 |
| 3.3.3 公司内部人力资源管理问题调查及分析 |
| 3.4 A集团HRBP存在问题分析 |
| 3.4.1 A集团HRBP具备的优势 |
| 3.4.2 A集团HRBP存在的不足 |
| 3.4.3 A集团HRBP发展的机遇 |
| 3.4.4 A集团HRBP面临的困境 |
| 3.4.5 A集团HRBP存在问题分析结论 |
| 第4章 A集团公司HRBP定位分析 |
| 4.1 HRBP在战略变革中价值定位分析 |
| 4.2 HRBP在共享平台中组织定位分析 |
| 4.3 HRBP在业务部门中关系定位分析 |
| 4.4 HRBP在岗位胜任力中能力定位分析 |
| 4.5 A集团HRBP定位分析总结 |
| 第5章 A集团HRBP的定位与管理建议 |
| 5.1 A集团HRBP的定位 |
| 5.1.1 战略变革推动者 |
| 5.1.2 组织运营支持者 |
| 5.1.3 业务合伙伙伴 |
| 5.1.4 人力业务专家 |
| 5.1.5 流程再造者 |
| 5.2 A集团HRBP行动指南与实施建议 |
| 5.2.1 构建客户导向的思想和服务理念 |
| 5.2.2 打造业务部门的HR管理专家 |
| 5.2.3 充当业务部门领导的政委 |
| 5.2.4 成为业务部门员工可信赖的好伙伴 |
| 5.2.5 平衡组织内部矛盾 |
| 第6章 研究总结 |
| 6.1 研究主要结论 |
| 6.2 研究不足及研究展望 |
| 6.2.1 研究不足 |
| 6.2.2 研究展望 |
| 参考文献 |
| 致谢 |
| 附录A A集团HRBP定位分析调查表-问卷A |
| 附录B A集团HRBP定位分析调查表-问卷B |
| 附录C A集团HRBP定位分析调查表-问卷C |
| 个人简历、在学期间发表的学术论文及研究成果 |
（10）转型背景下NVA集团人力资源管理方式优化研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| Abstract |
| 第一章 绪论 |
| 第一节 选题背景及意义 |
| 一、选题背景 |
| 二、研究意义 |
| 第二节 研究内容 |
| 第三节 研究方法与技术路线 |
| 一、研究方法 |
| 二、技术路线 |
| 第四节 论文创新之处 |
| 第二章 人力资源管理相关理论 |
| 第一节 人力资源管理理论的形成 |
| 第二节 人力资源管理方式的形成 |
| 第三节 人力资源管理理论及方式研究综述 |
| 第三章 转型背景下NVA集团人力资源管理的问题及原因 |
| 第一节NVA集团及人力资源管理概况 |
| 一、NVA集团简介及集团发展背景 |
| 二、转型下NVA集团人力资源管理的发展 |
| 第二节 转型下的NVA集团人力资源管理中的问题 |
| 一、当前NVA集团人力资源管理的问题 |
| 二、NVA集团人力资源管理问题的分析 |
| 三、在传统的人力资源管理方式上的调整及问题 |
| 四、在传统的人力资源规划方面的改进尝试及困境 |
| 五、在核心人才队伍管理方面的尝试及困境 |
| 六、NVA集团在多元化和国际化中的案例分析 |
| 第四章 转型背景下NVA集团人力资源管理方式的优化设计 |
| 第一节 NVA集团人力资源管理方式优化思路 |
| 一、经营化是人力资源管理的核心 |
| 二、系统化是人力资源管理的要点 |
| 三、专业化是人力资源管理的保障 |
| 第二节 NVA集团人力资源管理方式的优化方案 |
| 一、建立经营导向型的人力资源组织与管理方式 |
| 二、建立企业内部可视化人才资源管理平台 |
| 三、对无组织边界型项目人力资源管理的优化设计 |
| 第五章 NVA集团人力资源管理方式优化的预期成效 |
| 第一节 经营导向型人力资源管理组织方式的预期 |
| 第二节 企业内部人才资源管理平台的实施预期 |
| 第三节 项目人力资源管理优化的实施预期 |
| 第六章 研究结论与后续展望 |
| 第一节 研究结论 |
| 第二节 后续展望 |
| 参考文献 |
| 附录A |
| 附件1 人力资源管理综合调查问卷 |
| 附件2 NVA集团/事业部人力资源工作总体评价访谈大纲(管理层) |
| 附录B |
| 附表A1 NVA人力资源部门人员岗位素质能力标准量表 |
| 附表A2 项目人才等级考核预审条件 |
| 附表A3 项目人才资格考核申请表 |
| 附表A4 项目人才资格考核评分表 |
| 附表A5 岗位素质模型编写步骤 |
| 攻读学位期间发表的论文和研究成果 |
| 致谢 |
四、新经济与人力资源管理变革（论文参考文献）
- [1]人力资本视角下的中国企业人力资源管理的未来发展趋势[J]. 魏丹霞,赵宜萱,赵曙明. 管理学报, 2021(02)
- [2]我国数字经济发展的三个基本属性[J]. 罗贞礼. 人民论坛·学术前沿, 2020(17)
- [3]基于扎根理论的企业文化对绩效管理的影响研究 ——以华为公司为例[D]. 马骏. 青岛大学, 2020(02)
- [4]能源革命中火电企业的战略管理变革研究[D]. 李真. 华北电力大学(北京), 2020(06)
- [5]G公司人力资源管理三支柱模型的应用研究[D]. 肖君雄. 南昌大学, 2020(01)
- [6]A企业绩效管理中的问题与优化方案研究[D]. 张静. 南京邮电大学, 2019(03)
- [7]福建A民营企业人力资源管理问题研究[D]. 张秀. 云南师范大学, 2019(06)
- [8]滴滴公司新型“平台”人力资源管理风险研究[D]. 高钰扬. 江西财经大学, 2019(01)
- [9]A集团公司HRBP定位研究[D]. 肖志勤. 华侨大学, 2019(01)
- [10]转型背景下NVA集团人力资源管理方式优化研究[D]. 顾明华. 云南师范大学, 2018(02)